«Руководители должны меняться как президенты»: сооснователь red_mad_robot о делегировании, создании telegram-учебника и токсичности клиентов

Мы заканчиваем небольшой цикл материалов о VII Международном ИТ-форуме «Предпринимательство в сфере IT» и публикуем интервью с хедлайнером конференции. Его провёла программный директор «Точки кипения — Омск» Наталья Черномазова. 

Наталья Черномазова

Максим Десятых — сооснователь и член Совета директоров компании red_mad_robot, которая доминирует в разработке hi-end мобильных приложений для крупного российского бизнеса. С 2013-го года компания выросла в многомиллиардный холдинг с представительством в трёх странах. 

В компании Максим работал с Билайном, Яндексом, М.Видео, Промсвязьбанком и другими большими бизнесами. Три года назад он покинул компанию, чтобы открыть Школу управления Максима Десятых, а свой опыт в сервисной фирме описывает в telegram-учебнике «Управление фирмой по разработке цифровых продуктов на заказ». 

Наталья: Вы оцифровали свой управленческий опыт. Как и когда возникла эта идея? 

Максим: Три года назад понял, что пришло время уйти из операционного управления. Я захотел упаковать опыт в некоторую форму, в которой мог его зафиксировать.

Наталья: На какую аудиторию рассчитан учебник?

Максим: В первую очередь на людей, которые управляют IT-компаниями и занимаются заказной разработкой. Думаю, что это больше интересно людям с каким-то опытом управления, чем начинающим. К тексту учебника можно возвращаться из года в год и находить для себя новые инсайты.

Наталья: Какой кейс в вашей карьере стал самым хардкорным и заставил поменять отношение к проектам?

Максим: Думаю, что самым хардкорным и значимым стала разработка мобильного приложения Билайна, которое сейчас можно найти в App Store и Google Play. Мы начинали разработку приложения в 2013 году. С точки зрения экспертизы и сотрудников, которых не хватало, мы не были  готовы к такой работе. Это был момент, когда при расчёте стоимости, сложности и времени проект превышал все годовые трудозатраты. Это было неадекватно по отношению к нашим возможностям. 

Но мы взялись за работу, что привело к жутким последствиям: не хватало денег на зарплаты. Это продолжалось, наверное, больше года. В какой-то момент компания выросла и дополнительные проекты пытались покрыть расходы на разработку приложения Билайна. По договору с компанией была пост-оплата, из-за этого долгое время пришлось делать работу бесплатно. Мы перестроили весь процесс в компании, и работа с этим клиентом длилась много лет. Его проект приносил сотни миллионов рублей в год, что полностью видоизменило компанию.

Лола Самборская: Насколько знаю, red_mad_robot – одна из самых награждаемых компаний. Способствовали ли награды росту компании? Насколько это взаимосвязано?

Максим: Как один из партнёров я курировал всю историю маркетинга. Думаю, что это связано с моим психологическим желанием получать награды, призы, фишечки, места в рейтинге. Моё стремление превращалось в маркетинговую политику компании. Это безусловно влияет: так ты привлекаешь внимание коллег и клиентов. 

Лола Самборская: Большое количество цифрового образования не влияет негативно на качество образования?

Максим: Думаю, нет. Всё из этого полезно и применимо. Я убежден, что в первую очередь человек учится сам. Главным лицом в образовании становится сам ученик. 

Онлайн-образование — всего лишь образование в упакованной форме. Существуют формы в виде книг, коллекций, уроков. Все они несут знания разного уровня. Но главное, насколько человек мотивирован, внимателен и способен. 

Лола Самборская

Наталья: Максим, а как вы получаете новые знания? Какие способы пробуете? 

Максим: Каждый из вас ощущал на практике пользу менторства. Это новая возможность получить информацию, переосмыслить  и научиться. Я узнаю много нового и от своих учеников, что не менее полезно. Сейчас для меня обучение — обучение других ребят, которые приходят ко мне в школу. Это общение с большим количеством предпринимателей и просто умных людей, которые приходят ко мне в школу. Ментор — человек, с которым можно обсудить какие-то вопросы и узнать что-то новое. 

Участник конференции Сергей: В книге есть тезис, что поисковая оптимизация не нужна. Почему такое отношение к ней?

Максим: Если мы хотим строить бизнес в сфере разработки программного обеспечения, оказывать услуги по маркетингу, нужно работать с цифровыми заказчиками, которые готовы платить много и постоянно. Только так можно построить большую компанию и много зарабатывать. Мы должны задаваться вопросом, как эти люди находят себе исполнителей и как они принимают решения. Становится очевидно, что поисковые запросы — не метод выбора исполнителей. Заказчики смотрят на репутацию и известность. Но точно не на поисковый запрос «разработка сайтов» в поисковой выдаче Яндекса или Google. 

Если в этой сфере работаете и делаете упор в маркетинге на поисковики, вас будут находить мелкие заказчики с минимальными бюджетами. С ними невыгодно работать, потому что будут тормозить поиск крупных заказчиков. 

Алексей Коровянский: Какие вопросы Вы любите задавать клиенту на старте? Как рассчитываете риски и потенциальную токсичность, которая может исходить от клиента? Как в этом быстро и эффективно разбираться?

Максим: На разных этапах развития компании разные заказчики. Если брать временной промежуток, когда начали сотрудничать с Билайном, брались за всё подряд. Мы в первую очередь смотрели на бренд: чем известнее будет компания, тем привлекательней станет портфолио. А известный бренд — доказательство нашей экспертности и качества работы для других клиентов. 

Нам было практически неважно, как клиенты отвечали на вопросы. Было важно, на каких условиях будем работать. Это задаётся не вопросами, но форматом, который мы для себя выбрали. Он включает в себя следующие правила: не сдвигаться с условий контракта и оплачивать затраченное время каждого специалиста с ориентиром на маржинальность. Из-за этого у нас были баталии с заказчиком.

Тогда заказчику было непривычно платить по времени. Все не очень понимали, о чём говорить, сколько стоит сделать нам предложение. Здесь проект моментально становился токсичным и с плохими условиями фикспрайса. У нас нет интереса перетрудиться над проектом, а заказчик не хочет активно принимать участие и беречь наше время. Это обязательно приведёт к конфликтам, проблемам, задолженностям, испорченному настроению, ухудшению репутации и недополученной прибыли.  

Наталья: Были у вас в команде звёзды, которые в какой-то момент стали мешать развитию компании, проекта? Как выходили из такой ситуации?

Максим: Звёзды, безусловно, были и есть. В основном они выращены внутри компании. Такие люди органично встраиваются во внутренние процессы, поэтому и не возникало больших проблем с проектами и развитием компании. 

Если прям выкрутить вопрос до абсурда, можно считать меня таким примером, когда став звездой компании, стал её ограничением. Это был момент, когда пришло время выходить из компании. После моего ухода она выросла в три раза. Делегировать руководство компании команде руководства было лучшим решением.

Другой участник конференции с именем Сергей: Как понять, на каком этапе уходить, и какие шаги должны этому предшествовать в компании? 

Максим: нужно ставить задачу на выход изначально. Руководители должны меняться как президенты.

Есть некоторые этапы делегирования, которые во всех компаниях одинаковы. Есть операционные и производственные процессы, продажи, маркетинг и стратегия. Можно делегировать по спирали, когда аспектами в компании всё больше занимаются другие люди. Это помогает развиваться.

В какой-то момент остаётся финальная стадия в виде стратегии, которую не стоит делегировать. Её нужно менять с позиции Совета директоров, когда есть исполнительный орган компании. СЕО делегирован менеджмент.

Нужно понимать, сколько лет понадобиться, чтобы прийти к этой точке, когда нужно сделать последнее усилие. Можно привести аналогию с детским зубом, который привязали ниткой к двери: дёрнуть и посмотреть, что получится. 

Наталья: Последний вопрос. Что вас вдохновляет в работе и жизни?

Максим: Меня вдохновляет столкновение с новым. А если это вызов, вдвойне вдохновляет и втройне, если находится решение для этого. 

Если подводить итоги, главной обсуждаемой проблемой секции «Предпринимательство в сфере IT» стало образование, навыки и компетенции для работы в области сервисов и разработки продуктов. Она прослеживалась как в выступлениях спикеров, так и в вопросах участников конференции. 

Product-менеджеры, технические и генеральные директора поделились опытом решения актуальных проблем в IT на примере реальных кейсов и собственных компаний. Это было полезно как начинающим, так и опытным предпринимателям.

Ярослав Загородников

Больше материалов с конференции:

• Кризис образования, взбесившийся рынок и нехватка кадров: эксперты о способах решений главных проблем в IT;
• Как управлять командой, ориентироваться на метрики и не залезть на «дохлую лошадь»: топовые спикеры о разработке IT-продуктов.

Источник фото на обложке.